O perfil geracional da força de trabalho está mudando cada vez mais rapidamente. Com o aumento da expectativa de vida é natural que se prolongue o tempo até a aposentadoria de muitos profissionais.
É comum também encontrarmos atualmente, representantes de diferentes gerações (Baby boomers, Geração X, Y, Millenials e geração Z) trabalhando lado a lado.
Quando pensamos na aprendizagem no ambiente de trabalho, isso significa que as ofertas educacionais ou de treinamento devam ser ajustadas, de acordo com cada grupo geracional. Modelos mais tradicionais de aprendizagem podem não funcionar tão bem com grupos mais jovens.
É necessário pensar em criar novas abordagens, que garantam maior efetividade e engajamento com os mais jovens, que geralmente preferem uma abordagem que prioriza o digital. Isso também tem impacto direto na retenção dos mais jovens no médio e longo prazo.
Geração Z, quem é você?
Composta por pessoas nascidas em meados da década de 1990 e no início da década de 2000, a Geração Z talvez seja a primeira a crescer com smartphones ao seu alcance e com acesso a redes sociais desde a mais tenra idade. Logo, para esses, a tecnologia digital no trabalho (e nos processos de aprendizagem) não é uma novidade nem causa estranhamento. Ela faz parte de sua vida cotidiana.
Há pessoas mais jovens, dentro da Geração Z, que ingressaram no mercado profissional quando o trabalho flexível e o home office estavam se tornando ou já tinham se tornado o padrão para muitas empresas.
Daí invocamos o uso de ferramentas de webconference e de colaboração remota, que não representam problemas para adaptação dentro dessa Geração Z. Todos esses detalhes nos dão indicativos no que diz respeito às prioridades e modalidades de aprendizagem da Geração Z.
Quando falamos em mudança para o trabalho flexível em um número significativo de organizações, precisamos pensar também nas mudanças para a aprendizagem flexível. Os cursos, seminários e treinamentos presenciais tornam-se cada vez mais difíceis em um mundo com a realidade do trabalho flexível.
Mesmo que se tenha mudado para um modelo on-line síncrono, utilizando uma ferramenta de videoconferência, por exemplo, muitos funcionários seguem desinteressados e cansados. É preciso pensar em novas abordagens.
Há que se pensar alternativamente à entrega dos conteúdos de aprendizagem no local físico de trabalho (mesmo que transmitido por videoconferência).
Estima-se que atualmente o funcionário médio tem pouco tempo, com apenas 1% de uma semana de trabalho típica focada na aprendizagem e no desenvolvimento. Além disso, podemos adicionar uma capacidade de atenção cada vez menor. Este é especialmente o caso dos funcionários da Geração Z, que dizem ter uma capacidade de atenção de 8 segundos.
Um plano de aprendizagem e desenvolvimento relevante para cada geração
Os aprendizes atuais alegam não ter tempo ou interesse para cursos e treinamentos com abordagem tradicional (“à moda antiga”).
As estratégias de transmissão de conhecimento devem ser concisas e objetivas e chegar o mais rapidamente possível ao aprendiz (questão de segundos). Sem isso, as chances de captação de atenção e manutenção do interesse são praticamente nulas.
É fundamental que haja um fluxo constante de informações, que façam sentido imediato para o cotidiano de quem aprende, informações percebidas como relevantes para a atividade.
Treinamentos mais longos são fatores de desestímulo para grande parte desse público. A seleção eficiente de informações e a estruturação em subconjuntos relevantes para grupos de colaboradores garantem a permanência do foco e do interesse pelo conteúdo apresentado, além de valorizar o tempo produtivo deles. Pílulas de conhecimento costumam dar bons resultados nesse sentido.
Dependendo do caso, pode ser interessante procurar viabilizar a oferta de diferentes oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento a diferentes gerações (formatos diferentes a grupos diferentes). Os funcionários mais jovens podem querer concentrar-se no desenvolvimento das suas competências. Os trabalhadores mais experientes podem querer concentrar-se em competências transversais, como resolução de conflitos e liderança, porque estão mais estabelecidos nas suas carreiras.
Conclusão
Considerar abordagens tão personalizadas quanto possível é importantíssimo, quando falamos em renovação de programas de aprendizagem e desenvolvimento.
Para aprofundamento no tema, sugerimos a leitura complementar de nosso artigo: Os rumos futuros para o e-learning na educação Corporativa
Toda força de trabalho é diversificada em vários aspectos, considerando-se idade (geração) e tempo de atuação profissional, preferências e estilos de aprendizagem. Profissionais de educação corporativa devem, portanto, trabalhar para oferecer uma estratégia individualizada, tanto quanto possível, em vez de investir tempo e recursos numa abordagem geral e genérica, que provavelmente não renderá os melhores resultados para grupos heterogêneos.
Referência: este texto foi adaptado do original em inglês Revitalizing Learning Strategies for a Multigenerational Workforce, de autoria de Christian Foerg .