5 métodos clássicos de desenho instrucional, e quando cada um ainda resolve

Alguém da sua equipe recebeu uma apresentação de 80 slides, um manual de procedimento e o pedido de transformar aquilo em treinamento. A primeira pergunta que aparece é sempre a mesma: por onde começar?

É aí que entram os métodos de desenho instrucional. Eles não são teoria de concurso: cada um é uma resposta diferente para "em que ordem eu tomo as decisões deste projeto". Alguns organizam o projeto inteiro, outros organizam uma aula. Escolher o errado não estraga o curso, mas faz você gastar tempo decidindo coisas fora de hora.

Abaixo estão cinco que sobreviveram ao tempo, na ordem em que apareceram, com o que cada um resolve de verdade e onde ele atrapalha.

ADDIE, o vocabulário comum

O ADDIE nasceu em 1975, na Universidade Estadual da Flórida, para as Forças Armadas americanas, dentro de um procedimento de desenvolvimento de sistemas instrucionais entre as forças. Curiosidade que quase ninguém conta: os autores originais nunca escreveram a sigla ADDIE. Eles chamavam o processo pelo nome do procedimento, e a sigla apareceu depois, quando o modelo saiu do meio militar.

São cinco fases: análise, desenho, desenvolvimento, implementação e avaliação.

O que o ADDIE resolve bem não é o projeto, é a conversa. Quando o cliente, o especialista no assunto e quem produz usam as mesmas cinco palavras, todo mundo sabe se está discutindo objetivo ou está discutindo cor de botão. É por isso que ele virou o pano de fundo de quase todos os outros modelos.

O que ele atrapalha: a versão original era hierárquica, uma fase só começava com a anterior fechada. Em projeto corporativo isso quase nunca acontece, e o resultado é o pior tipo de atraso, o que ninguém admite. Já em meados dos anos 1980 apareceu a versão que se usa hoje, com idas e voltas entre as fases, e é essa que vale seguir.

Quando ele ainda é a melhor escolha: projeto com escopo conhecido e exigência de evidência, como treinamento de norma regulamentadora, em que você precisa mostrar o que foi analisado, o que foi decidido e como foi avaliado.

Dick e Carey, quando a aprendizagem precisa ser provada

Publicado em 1978, o modelo de Walter Dick e Lou Carey tem dez componentes e uma obsessão: alinhamento. Objetivo, atividade e avaliação precisam medir a mesma coisa, e a instrução é tratada como sistema, não como uma soma de pedaços bonitos.

A marca registrada dele é a avaliação formativa no meio do caminho, com gente de verdade, antes de o curso estar pronto. É o modelo que obriga você a testar com cinco pessoas do público e descobrir, ainda a tempo, que o exemplo que parecia claro não era.

Quando ele é a melhor escolha: quando alguém vai cobrar resultado. Se o treinamento precisa comprovar que a pessoa aprendeu, e não só que assistiu, é esse rigor de alinhamento que sustenta o relatório depois. Vale ler junto com como escrever objetivos que dá para avaliar, porque sem objetivo verificável nenhum modelo salva a medição.

Os nove eventos de Gagné, para desenhar a tela

Robert Gagné publicou as condições da aprendizagem em 1965, e a parte mais usada até hoje são os nove eventos da instrução. Repare que ele não é um método de projeto: é um método de aula. Enquanto o ADDIE fala de fases do trabalho, Gagné fala do que precisa acontecer na cabeça de quem aprende, e em que ordem.

Os nove, em português direto: ganhar a atenção, informar o objetivo, lembrar o que a pessoa já sabe, apresentar o conteúdo, orientar a aprendizagem, provocar a prática, dar retorno sobre o desempenho, avaliar e apoiar a transferência para o trabalho.

Quando ele é a melhor escolha: na hora do storyboard. É a lista que evita o erro mais comum do e-learning corporativo, que é começar a tela pelo conteúdo, sem contexto, sem prática e sem retorno. Se um módulo seu tem só exposição e uma prova no fim, faltam seis dos nove eventos.

O modelo Kemp, para quando o projeto começa no meio

O modelo de Jerrold Kemp, de 1985, revisado depois por Morrison, Ross, Kemp e Kalman, tem nove elementos e uma característica que o distingue de todos os outros: não tem ponto de partida obrigatório. Os elementos são interdependentes e podem ser tratados em paralelo ou fora de ordem, com revisão contínua.

Isso parece bagunça e é o contrário: é o modelo que descreve o que realmente acontece em empresa. O projeto chega com o conteúdo pronto, o prazo definido e o público já decidido, e a análise que os manuais colocam em primeiro lugar precisa ser feita com o trem andando.

Outra marca dele é olhar o projeto pela perspectiva de quem vai aprender, e não pela do cronograma.

Quando ele é a melhor escolha: projeto que já nasce no meio, com restrição dada. Também é o mais confortável para equipes pequenas, em que a mesma pessoa desenha, produz e publica.

Os primeiros princípios de Merrill, para mudar comportamento

David Merrill publicou em 2002 uma síntese do que os modelos anteriores tinham em comum, e chamou de primeiros princípios. São cinco, e o primeiro comanda os outros quatro: a aprendizagem começa por um problema real da vida de quem aprende. Em volta dele vêm a ativação do que a pessoa já sabe, a demonstração do que se espera, a aplicação com prática e retorno, e a integração daquilo na rotina.

É conhecido também como modelo da pedra na água, pela imagem das ondas que partem do problema central.

Quando ele é a melhor escolha: quando o objetivo é mudança de comportamento, e não transmissão de informação. Treinamento de segurança, de atendimento, de procedimento, de liderança: são todos casos em que o conteúdo é sabido e o problema é a prática. Se o seu curso poderia ser um comunicado, ele não passou no teste de Merrill.

E o que mudou depois desses cinco

A crítica que os cinco receberam é a mesma: eles nasceram em um mundo em que produzir material era caro e demorado, o que empurrava para planejar muito antes de construir. Quando a produção ficou rápida, apareceram as abordagens ágeis, que preferem um protótipo feio na terceira semana a um documento bonito no terceiro mês.

Na prática, nenhum projeto corporativo segue um modelo à risca, e tudo bem. O que os cinco continuam entregando é uma lista de decisões que alguém precisa tomar em algum momento: para quem é, o que a pessoa precisa conseguir fazer, como ela vai praticar, como vamos saber se funcionou e o que acontece depois da tela final. Ignorar o modelo é permitido. Ignorar as decisões é o que produz curso que ninguém termina.

Como escolher em três perguntas

O que está mais em risco neste projeto? Se é comprovação, Dick e Carey. Se é engajamento na tela, Gagné. Se é mudança de comportamento, Merrill.

Em que ponto o projeto chegou até você? Do zero, com tempo de analisar, ADDIE. Já em movimento, com restrição dada, Kemp.

Quem vai tocar? Equipe grande e com papéis separados aguenta o rigor de Dick e Carey. Equipe de duas pessoas produz mais com Kemp e a lista de Gagné para conferir cada tela.

Vale lembrar que método não escolhe formato. Depois de decidir como conduzir o projeto, ainda é preciso decidir se aquilo vira curso, vídeo, simulador ou microlearning, e essa é outra conversa.

E antes de qualquer uma dessas decisões vem o levantamento do que a empresa realmente precisa, que é onde a maioria dos projetos já nasce torta. Se essa parte ainda não foi feita, comece por aqui.